28 人才地图:认知自我,成为高潜力人才

你好,我是小乔。

我们在前面两节课中,一起了解了行业的变化和值得我们加入的赛道,也学会了选择好赛道和好工作的方法。这节课,我们就要从“外观”转变为“内省”,看看自己的能力定位。

今天我们会讲解3种评估能力的模型工具。如果你已经是团队leader,这些模型可以帮助你搭建更健康的团队;如果你是团队中的个人贡献者,这些模型可以帮助你分析自我长短板和成长方向,也能够让你获得上层思维,了解管理者们都是如何部署团队的。

高潜力是在说什么?

我们常常会在管理者口中听到“高潜”这个词,在各个大厂的团队绩效review中,各级别的leader们也都会评估每位同学的潜力情况,部署好每位同学在团队中的定位。

我们在每次绩效季收到的绩效结果,是企业可以显性传达给每位同学的内容,不过,还有许多内容是不会传达给大家的,只有你上面的几层leader和HR之间是透明的。

所以,在大家不知情的情况下,每位同学其实都在leader们的观察辐射范围内。哪些同学积极主动,哪些同学偷懒摆烂,在系统里都有相应的量化打分。就像我们推动落地项目一样,项目规划需要有量化的目标指标,项目复盘需要有量化的价值结果,管理团队也需要清楚每一位同学在各个方面的能力值。

潜力代表着员工的未来长期价值,高潜力的同学往往能够超出预期,带来更大的团队价值。而低潜力的同学,在团队HC紧缩,需要“去肥增瘦”时,往往就是被淘汰的对象。因此,提升自己的潜力,对我们的成长和长期发展都有巨大帮助。

我们先来看看潜力一般包含哪些方面。不同公司对于潜力的评估也许会有出入,但大致要求类似。潜力一般可以拆分为4个方面:思维认知、学习创新、自驱能动、能力拓展

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思维认知

我们全篇课程一直在强调升维认知,设计师需要懂业务、懂用户、懂商业,才能更好地做好设计工作和更高价值的项目。有些同学还在不以为然地认为这些是产品经理的工作,这样的想法其实是非常危险的,说明我们不清楚行业对设计师的要求,也尚且不属于高潜力人才范畴。

思维认知高的表现,是具备全局意识,可以系统性地思考问题和发现机会点;思维认知低的表现是思维较为单一,仅能理解日常的简单工作,难以与其他职能的同学进行更深入的业务沟通。还记得我们讲过每个级别对应的能力要求吗?从P7开始,系统性思维就是必备能力,它可以让我们将散点的需求整合成线和面来思考问题。

比如P5的设计师在做banner,这是散点;P6的设计师在做简单的独立项目,这是线;而从P7开始,就需要横向将许多点和线连成面,组合成一个大项目,并体系化地规划全案;从P8开始,就需要将系统思维进一步提升,具备行业意识。

学习创新

学习创新能力高的表现,是对新知识和新方法可以快速上手,根据一些现象举一反三,挖掘自身业务可以发展的机会点。如果你在看了我们这套课程之后,可以在现有工作中迅速找寻机会,将方法运用在实战中,就是学习创新能力高的表现。而学习创新能力低的表现,就是很少主动学习,也较难吸收新知识,持续困顿于自己过往的经验。

我们来举个实际案例,某知名小厂的设计总监,曾经和我抱怨过他现在的团队。他曾经在某家大厂,团队同学的学习上手和举一反三的能力都很强,但到了现在的公司,下面同学却是推一下动一下的状态。他经常会把竞品的更新动态发给下属看,但下属们看完没有任何联想能力和创新能力,也不理解为什么此时此刻竞品要做这个,只是生搬硬套地把相关功能也做在自己的产品上,不动脑筋,这让他非常抓狂崩溃。

相信你已经能感受到,对于管理者来说,是多么渴望团队内有学习创新能力强的同学,否则就会有对牛弹琴的负面感受,不管多么尽力都带不动;而对团队同学来说,难以吸收知识也是较为致命的,因为学习能力强的同学正在以翻倍的速度进步,学习能力差的同学却还在原地踏步,这样就会导致强者更强、弱者更弱的两极分化,最终学习能力差的同学只能被迫汰换。

自驱能动

自驱意识反应了我们的好奇心、探索欲、进取心、好胜心,更反映了我们不满足于现状的心态,说得简单一些就是许多公司会说的“要性”。要性高的同学会自我学习,自我找寻机会,自我提升,而不会像我那位总监朋友所抱怨的,推一下动一下。国内一些有生命力的大厂,对于人才的要求如果是100分,那自驱意识强的同学,往往对自己的要求是达到120分。

自驱能动性低的同学往往对自我要求不高,以及格为目标,也不愿意承担更多的工作,更不会主动找寻机会点创造更大价值,也就是我们常说的“摆烂”。

我们曾经讲过Netflix的人才管理,如果员工的表现只是合格,就会遭遇淘汰,因为公司只想留下优秀的人。他们用最高的薪资,保有最高的人才密度,推动公司极速成长。

虽然国内大厂并不会这么极端,但同样会鼓励员工打破边界,让有能力、有热情的同学得到更多机会,成长更加迅速,从而让公司形成飞轮效应。自驱意识差的同学会对整个团队的士气有负面影响,组织为了对其他同学负责,提供更好的成长环境,表现低的同学往往也是汰换人选。

能力拓展

能力拓展的要求,类似于我们之前讲过的T型人才能力拓展表现高的同学,往往能力全面,在扎实的核心能力上可以更深更广地拓展,承接多样的挑战

比如作为一名UX设计师,在收到运营活动需求时,也可以做得好创意设计;再比如一直做线上界面的设计师,业务现在要求做线下店的设计,也可以迅速学习线下设计的知识进行落地,这些就是能力拓展表现高。

能力拓展表现低,就是长期困于现有水平,在团队给了时间和辅导后依然没有显著提升,职场成长的天花板也较低。

还记得我们讲过的能力圈模型吗?对于能力拓展较弱的同学,首先应该提升认知,不断扩大自己的能力圈范围,再挑战自己做舒适圈以外的项目,一点点加深难度,试探自己的能力圈边界,这样就可以将自己的能力拉伸了。成长迅速的同学,往往是勇往直前的,不停给予自己肌肉撕裂式成长的机会。

潜力量化表

在了解了关于高潜力的4个方面后,我们可以将这4个方面列成一个表格,并完成打分,这就是我们要讲的第一个工具——潜力量化表。每家公司拆分的数量不同,也许会将某一方面拆分成多个,让分类更细致;也许会有其他维度的添加,比如员工在离职或性格上的风险程度等。

下图中,我们以上述潜力的这4个方面为例,高潜力是5分,中等潜力是3分,低潜力是1分。当得分≥15分,潜力为高;9≤得分<15分,潜力为中;得分分,潜力为低。由总分可知,组员1是高潜力的同学,组员2是低潜力的同学。

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在绩效review时,leader们会对这4个方面进行打分评估,最终得出潜力值总分。所以,谁在团队内潜力高,谁潜力低,其实在leader们和HR心里都是清清楚楚、明明白白的。我们如果想要成为高潜力人才,就要在这4个方面重点提升自己。

能力平衡轮

在了解了如何成为高潜力人才后,我们也需要清楚自己的长短板。这里,我想向你介绍一个实用的工具——能力平衡轮。

这个工具是我以前参加管理者培训时,公司邀请的培训专家分享的分析方法。在我制定团队同学的发展规划时,会高频使用到它。

首先,你可以主动问你的leader,目前部门对你这个级别的设计师,有哪几大方面的要求。你可以画一个圆,然后将几大类要求像分蛋糕一样切分出来,在每一类的要求内再细分出更多的能力要求。

需要注意的是,能力平衡轮是针对我们每个人的定制工具,因此你特有的优点或者缺点,也需要在图中划分出来。比如你可能有点玻璃心,内心非常敏感,项目没有做好,可能会有一些过度反应,那就需要将皮实程度、抗打击程度、心理成熟度之类的能力单独标注出来。

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在每一个细分能力上,用0-5分对自己进行能力的量化,这样就会轻松地看出自己的长短板。通常没有明显的短板,在企业中的状态会更为舒适。同时,我们也要积极培养自己的长板。我们曾经讲过人才的职业标签,要让他人对你有更高维度的标签,就是通过长板体现的。

下图是我团队一个同学的能力平衡轮,这是他晋升前后的能力对比图,我们可以看到明显的成长。

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你可以拿着自己的能力平衡轮,主动找leader讨论近半年或一年,他对你的培养规划。一方面可以体现你的主动自驱性,让leader更重视你;另一方面,leader也会对自己制定的规划负责,给你安排相应的项目机会,从而让你更快晋升。

人才盘点九宫格

当我们分析完自己的长短板之后,也可以横向看看自己在团队内的定位,这就是我们今天这节课的第3个工具——人才盘点九宫格。

我们曾经在设计价值升级一课中讲过,打绩效和晋升都是“相对论”,只有自己成为团队内的头部人才,才是高绩效和晋升提名的人选。

其实在leader和HR的手中,会有一张九宫格,团队内的每位同学都在相应的位置上分布着。下图中我们可以看到,横轴是绩效,纵轴是潜力,根据这两个维度的高低之分,可以划分出9个格子,分别对应不同类型的人才。

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我们从左往右看,处于红色区域的低潜力低绩效的同学会被淘汰,黄色区域的同学会给一定时间进行培养,如果到期后依然无法达成组织要求,也同样会进行汰换。蓝色和绿色区域是安全区,处于蓝色区域的同学,是组织内的核心骨干,承接着大部分的普通项目,处于绿色区域的同学是头部成员,承接着难度较大、有挑战的项目,往往也是能为团队争取到更大价值的项目。

通常健康的团队分布,红色和黄色区域的成员较少或没有,同时会有20%左右的同学处于绿色区域,剩下的大部分同学处于蓝色区域。

我们可以横向对比团队内其他同学的情况,预估出自己的定位。如果想要得到高绩效,取得快速晋升,就要让自己加速成长,成为那20%的头部人才。

今日小结

今天,我们一起学习了3个非常实用的工具,可以帮助我们分析自身能力、制定成长规划,分别是潜力量化表、能力平衡轮和人才盘点九宫格。

它们不仅是leader和HR用来盘点团队健康程度的模型工具,也同样对我们认知自己有着巨大作用,因为认知自我是进步的前提。

学完这节课,相信聪明的你已经明白,想要得到话语权,争取到晋升涨薪的机会,获得主管的重视,就要成为团队内的前20%。正如我们之前讲过的“贵人”理论没有平白无故的贵人,贵人是需要靠自己的能力吸引的

互动时刻

用我们今天所学的3个工具来复盘一下自己,你是高潜力的人才吗?你的长短板是什么,你打算发展什么能力作为长板呢?你在团队内处于九宫格中的哪个区域呢?

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